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励志故事

一场天灾,把他逼成了一个巨头

时间:2016-10-24 8:48:25   作者:华商名人堂 迟玉德   来源:华商韬略(hstl8888)   阅读:834   评论:0
内容摘要:一场天灾,把他逼成了一个巨头作者:华商韬略(hstl8888)华商名人堂迟玉德我的梦想就是在什么都没有的情况下,在一穷二白的基础上做起一个伟大的企业。——刘强东生死关头2003年早春,刘强东遇到了一件麻烦事,他创办4年多的京东多媒体面临破产的危险。事情是这样的,3月6日,北京接报了第一起“非典型肺炎”病例,此后整座城市...

一场天灾,把他逼成了一个巨头

 

一场天灾,把他逼成了一个巨头

作者:华商韬略(hstl8888)华商名人堂 迟玉德


 

我的梦想就是在什么都没有的情况下,在一穷二白的基础上做起一个伟大的企业。

               ——刘强东


 

生死关头

 

2003年早春,刘强东遇到了一件麻烦事,他创办4年多的京东多媒体面临破产的危险。

事情是这样的,36日,北京接报了第一起“非典型肺炎”病例,此后整座城市人心惶惶,人们都不敢出门,尤其是去中关村这种集贸市场,而刘强东的京东多媒体就在中关村。

在“非典”爆发前,刘强东的生意一直不错,他主要代销光盘、刻录机等光磁产品,是这一领域的最大代理商,有12个柜台,而他计划开500个柜台,并将触角延伸至整个电子领域,做电子行业的“国美”。

当时国美风头正劲,依靠低价策略所向披靡,其总裁黄光裕还于2004年成了“中国首富”。刘强东的发展策略与黄光裕的相似,就是用低价快速获取用户,然后靠走量来获取对供应商的议价能力,之后再向用户提供更低的价格。

这一策略非常有效:京东多媒体于1998年进入光磁领域,到2001年就做成了全国第一,市场占有率一度高达60%。这种成功让刘强东对“国美模式”更加自信,他没事就去逛国美的门店,还假扮成消费者找店员聊天,遇到先进的经验就复制到京东。

就在这个时候,“非典”不期而至。在“非典”的影响下,刘强东的生意一落千丈,产品堆在库房里无人问津,华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料显示,仅21天时间,他就赔了800多万元,而公司账上总共只有两三千万元。

更糟糕的是,由于疫情持续扩散,一线促销员都害怕站柜台,部分外地员工甚至想回老家。无奈之下,刘强东只好把12个柜台全部关闭,把那些想回家的员工赶在高速封闭前送走,把其余员工集中到一个办公室,并经常亲自给员工做饭吃。

这是一个生死关头:刘强东已经失去了最后的出货渠道,如果不出什么意外,那前方等待他的就是破产。

“既然不能见面交易,那我们为什么不通过互联网呢,比如去论坛上发帖?”一名员工提议。

刘强东听到这个提议时愣住了,彼时他还是一个“互联网盲”,连QQEmail都没用过,更不知道论坛是个什么东西。他是一个专注的人,对自己生意之外的事情不了解,也不关心,他从未想过自己的生意居然会跟互联网扯上关系。

不过都已经火烧眉毛了,行不行都得试一试。

刘强东很快行动起来,他先是申请安装了ADSL,然后动员员工去各大门户和垂直类网站的论坛狂发广告贴,发完后则通过QQ向前来询问的人推销。就这样,他们折腾了10多天,结果只做成了10多单生意,更糟糕的是,各大论坛都盯上了他们,不断删他们的广告贴。

就在众人心灰意冷之际,一个叫“CDbest”的论坛却传来了好消息,一位版主在他们的广告贴上留言道:“京东多媒体我知道,这是一家在中关村卖光磁碟片的,不用考虑,不会有假的。”

这位版主说的是事实:刘强东自创业以来一直坚持只卖正品行货,明码标价,并且开发票,而那时的中关村假货和水货横行,消费者苦不堪言,而且还没法维权,因为多半没有发票,即便有也少有人敢上门理论,怕被店家打出来。在这样的环境下,京东几乎成了诚信楷模,受到消费者信赖和追捧,那12个柜台就是靠这种名声开起来的。

那位版主留言之后,刘强东当天就接到了7个订单,一周内更获得了36个用户,而且是有影响力的优质用户,其中许多人是资深玩家或者论坛版主。在他们的推荐下,京东的好名声开始在网上快速传播,而这成为刘强东开启京东电商事业的第一步。

 

开辟新天地

 

刘强东是被逼到电商领域的,但他一进来就不想走了,甚至连之前那个“国美梦”也不要了。

渡过难关之后,京东与CDbest达成了一份合作协议,后者替前者推广,前者则为后者提成。这种合作进行得很顺畅,京东的光磁产品销量大增,此外,用户还向京东订购光磁产品之外的电子产品,比如CPU、硬盘和CD机。对于用户的新需求,刘强东决定接单,接单的办法也很简单,就是去中关村的其他柜台采购。

当时整个操作流程大体是这样的:刘强东和一名员工盯QQ,然后用纸笔记录下已经汇款的客户,之后按照客户要求到库房找货、打包,最后邮给客户,同时发短信告知客户快递单号;如果客户位于中关村附近,则会派其他员工开一辆小货车或刘强东的红旗轿车送货上门。

这套办法很土气,但进行得还算顺畅,而且恢复了团队的士气。慢慢地,刘强东迷上了这套崭新模式,他甚至觉得这套模式比“国美模式”更好,因为他能以很低的成本获取用户,并与用户进行更加有效的互动。

当时刘强东几乎没日没夜地泡在论坛和QQ上,凌晨一两点还在发帖和回帖,天一亮就指挥那几名死党东奔西跑。

虽然发展模式改变了,但刘强东并未放弃自己的核心经营理念,仍然坚持卖正品行货、低价和开发票。在他看来,这是京东的命根子,也是用户向京东订购其他电子产品的根本原因。

为了清理因“非典”造成的产品积压,同时快速扩大用户群,刘强东推出了一套力度空前的“团购”促销,尤其是促销刻录机,不过光盘仍按市价卖,这样买刻录机的人也会向他购买光盘,从而保持了长线的盈亏平衡。

搞了半年促销之后,刘强东拥有了足够基数的用户,他便不想继续依赖论坛,改而开发自己的电商网站。2004年元旦,京东多媒体网站(www.jdlaser.com)正式上线,共有100多个产品。

严格来讲,这时候的京东网站还不能算一个电商平台,因为它还只是一个简单、粗糙的产品网页目录,每种产品只有两三张图片,介绍文字干巴巴的,技术就更没法说,黑客经常入侵京东网站,离开时还在网页上留言:“京东网管是个大傻瓜”、“京东网管还是大傻瓜”。

为了尽快改变这种局面,刘强东决定切掉线下业务,全面转型做电商。这一决定在当时看来不可思议,因为“非典”时期诞生了很多刘强东这样的店主,但其他店主“非典”一结束就回归中关村了,只把网店当成一个有益的补充。

对于刘强东的决定,京东的员工也不同意,大家觉得刘强东在胡闹——柜台的生意好好的,为什么要关掉?更何况,国美的黄光裕在这一年成为“中国首富”,榜样就在前方,而你却说要离开赛道,是何道理?再有,当年全国网民不足8000万,网速又那么慢,谁知道互联网将来有没有前途。一些员工甚至撂下狠话:你若关店,我就走人。

面对众人的反对,刘强东并没有提出什么令人信服的辩词,但他却不打算改变自己的决定。他知道自己没有资源在线上和线下同时做成第一,“国美梦”和“电商梦”只能选一个,而他看好电商。

关店之后,那些有主见的员工果然离他而去,剩下的则大都盲目相信他,而他带着这些信徒开始了京东传奇。

 

战胜新蛋网

 

决定全力转型做电商的那一刻,刘强东对于电商行业仍然懵懵懂懂,甚至不清楚到底有哪些对手,比如京东的第一个对手——新蛋网。

新蛋网是一家美国电子商务网站,创立于2001年,主营3C电子产品,是该领域的老大,其2005年的销售额为13亿美元,而京东当年的销售额只有3000万元人民币。新蛋网成立不久就进入中国,总部设在上海,到京东做电商时,已经成为国内采购3C产品的首选——网易CEO丁磊曾向今日资本总裁徐新热情推荐新蛋网,称网易的采购都是在新蛋网上进行的。

刘强东直到2005年才知道有这么个竞争对手,不过他对新蛋网并不是很在意,因为他还有更加基础的工作要做。

当时,对于京东而言,最基础也是最重要的工作有两项,一是要建立一套现代化的库存管理系统,二是要争取到更多的供应商,并获得足够低的价格。这两项工作没有一项是轻松的。

库存管理方面:彼时的京东还停留在中关村小门店的水平,仓库没有系统,也没有货架,更没有扫描码,管理员完全凭记忆拣货,幸好当时只有300多种产品。

此外,京东也没有仓库监控体系,发了多少货搞不清楚,有客户称自己买了两盒光盘,结果只收到一盒,而京东也无法辩驳,只能再发一盒。为了解决这个问题,刘强东后来买了一批电子称,发货前先称重量。

彼时,京东能称得上“高科技”只有一套ERP(企业资源计划),那是刘强东本人在2000年编写的,用于记录走货以及财务信息,不过这套系统到2005年已经应对不了新的局面。

在这种情况下,刘强东决定开发一套库存管理系统。他大学时学过编程,后来还靠这门手艺赚了不少钱,这一次他仍亲自出马,自己设计模块,但把写代码的任务交给了一个科班出身的程序员。开工前,他们还把网站关了三天,以梳理库存,代码写得差不多后就做测试,而测试得差不多了就上线,之后发现问题再一点点修改。

2006年,京东终于摆脱了那套土办法,开始按照一个电商平台应有的流程运作——库房采用货架号管理,相应人员也执行新的作业模式。

供应商方面:京东早先只跟光磁领域的供货商有联系,其他产品则是从中关村的其他店家采购的,为了获得批发价,刘强东在关店时特意保留了一个柜台。2005年,刘强东开始有意识地建立其他产品的供货商渠道,建立了线上采购部,扩张办法还跟以前一样——依靠低价走量,然后拿着这个量去跟供货商要更低的价格,如此循环。依靠这套办法,他逐步涉足了鼠标、键盘、内存、硬盘、笔记本等领域,成为一个越来越重要的出货渠道。

除了这两项基础工作之外,刘强东还做了一件意义深远的事情,那就是为京东引入风险投资。

200610月,刘强东约见了今日资本总裁徐新,二人相谈甚欢。刘强东对徐新说,“我要200万美元。”徐新则告诉刘强东,“你需要1000万美元,你应该舍命狂奔,成为品类第一。”2008年,徐新又联合其他风投追投了2100万美元,为京东提供足够的“弹药”支持。

 

今日资本对京东的投资合计约1800万美元,获得京东7.8%的股份,而这笔股份在京东2014年上市时价值超过26亿美元,投资回报率高达近150倍。

与新蛋网相比,京东慢慢不差钱了,基础系统也跟上了,卖的也是正品行货,开发票,服务不错,但价格却更低,这对消费者产生了极大的吸引力。2008年,京东全面超越新蛋网,成为3C领域的新霸主。

 

一意孤行做图书

 

2009年第一季度,艾瑞发布B2C电商平台排行榜,前四名依次为当当、卓越亚马逊、京东和新蛋网。其中,当当和亚马逊都做图书起家,在中国市场耕耘了十年,占据在线图书销售半数以上份额。

这种局面下,刘强东如果选择只做3C垂直领域,那京东可以很快盈利,并稳居3C领域的霸主地位,但刘强东却决定进军图书领域,挑战当当。

这个想法在当时看来非常莽撞。那一年当当正上市,资本充足,风头正劲,并不好惹。而且,图书的分类和仓储比3C产品复杂得多。就拿分类来讲,在3C产品中,光盘就是光盘,电脑就是电脑,但图书就不一样,小说属于文学,文学则不一定是小说,而文学里又分少儿文学、青春文学、畅销经典,各种分类交叉、重复,乱的很。

 

此外,图书的仓储也非常复杂,以前那套系统根本应付不了,必须开发独立的新系统,并且要建立新仓库。

更重要的是,费这么大劲并不能得到一个大生意:华商韬略(微信公众号:hstl8888)查阅的资料显示,2010年,全国图书交易规模不超过60亿元,其中当当占20亿元,亚马逊占15亿元,其余份额则被淘宝等平台瓜分。你这么闯进去,是想跟当当和亚马逊虎口夺食,还是跟淘宝那些卖家扭打一团?


标签:中关村 集贸市场 刻录机 多媒体 代理商 京东 刘强东 

出处:琴台雨巷

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